Kad uzņēmumam nav iespējas ietekmēt ārējos ekonomiskos apstākļus, ir jākoncentrējas uz to ko varam ietekmēt un kontrolēt. Uzņēmuma izdevumi ir viena no šādām jomām. Vairums Latvijas uzņēmumu vadītāji šobrīd nopietni caurskata uzņēmumu izdevumu pozīcijas, t.sk. atalgojuma budžetus, lai rastu iespēju pārlaist radušos ārkārtas situāciju, maksimāli saglabājot uzņēmuma ilgstspēju pēc tam, kad situācija atkal normalizēsies. Šī raksta mērķis ir padalīties ar maniem novērojumiem un pieredzes laikā gūtajām atziņām par atalgojumu, kas iespējams palīdzēs uzņēmumiem izveikt izmaksu optimizāciju, saglabājot veselīgu līdzsvaru starp savu cilvēku un uzņēmuma interesēm.
Iesākumā daži fakti:
Visvērtīgākais uzņēmuma resurss
Atkarībā no uzņēmuma specifikas un industrijas, cilvēkresursu izmaksas veido no 50% līdz pat 90% no uzņēmuma kopējām izmaksām. Cilvēku resursi ir pats vērtīgākais uzņēmuma resurss, gan to kritiski svarīgās lomas uzņēmuma stratēģijas īstenošanā dēļ, gan tīri monetārā izpratnē.
Atalgojums ir viens no sensitīvākajiem darba attiecību elementiem
Atalgojums vienmēr ir bijis un būs ļoti sensitīva tēma. Atalgojums, iespējams ir tas jautājums, par kuru Darbiniekam un Darba devējam visbiežāk atšķirsies viedokļi. Veicot atalgojuma izmaiņas neapdomīgi, ir vislielāka iespēja saskarties ar ļoti emocionālu pretreakciju no darbinieku puses, kas savukārt uzreiz negatīvi ietekmēs darba kvalitāti un noskaņojumu uzņēmumā.
Atalgojumam jābūt taisnīgam
Atalgojums tiek uzskatīts par tā saucamo “higiēnas faktoru” darbinieku motivācijā un iesaistē. Ar to tiek domāts, ka atalgojumam ir jābūt taisnīgam – gan “ārēji taisnīgam”, t.i. atbilstošam tirgus tendencēm un samaksai par līdzīgu darbu citos uzņēmumos, gan “iekšēji taisnīgam”, t.i. līdzīgiem amatiem viena uzņēmuma ietvaros tiek nodrošinātas līdzīgas iespējas nopelnīt. Ja šī “higiēna” tiek izjaukta, t.i. atalgojums darbinieka skatījumā nav taisnīgs, tad rezultātā darbinieks/i jūtas nenovērtēti un demotivēti, strauji krītas darbinieku iesaistes līmenis.
Taisnīgs atalgojums neatbrīvo vadītājus no pienākuma rūpēties par darbinieku emocionālo iesaisti
Ir būtiski atcerēties, ka pie nosacījuma, ka tiek ievēroti visi taisnīguma principi, bet darbinieks tāpat nav motivēts vai iesaistīts savu pienākumu pildīšanā, tad palielinot, pat dubultojot viņa apmaksu tas motivāciju nevairos, naudai ir īstermiņa ietekme uz darbinieka emocionālo pacēlumu. Pie jaunās algas ātri pierod, un kad tas ir noticis, savu ietekmi turpina citi faktori no kā ir atkarīga darbinieka aizrautība un iesaiste (vairāk informācija par darbinieku iesaistes faktoriem ir šeit).
Tātad netaisnīgs atalgojums ietekmē cilvēku iesaisti negatīvi, savukārt, ja atalgojums ir taisnīgs, bet iesaiste tāpat ir zema, tad tikai ar algas pielikumiem līdzēts nebūs, vadītājiem ir jāspēj nodrošināt visus darbinieku emocionālajam stāvoklim būtiskos faktorus (izskaidrojot, kas tieši tiek no darbinieka sagaidīts, nodrošinot nepieciešamos instrumentus darba veikšanai, pasakot paldies par labi paveiktu darbu u.c.)
Tātad, ko varam darīt šī brīža neskaidrajos apstākļos, kad daudzu uzņēmumu ieņēmumi krītas, daļai no darbiniekiem ir dīkstāve un/vai samazinās darba apjoms.
Fiksēts vai Mainīgs atalgojums?
Kad ekonomika ir stabila un ir liels pieprasījums pēc kvalificētiem darbiniekiem, uzņēmumam ir jāspēj piedāvāt stabils (parasti fiksēts) un tirgus līmenim atbilstoši augsts ienākums, bagātināts ar kopējo labumu paketi – darba automašīna, gada bonusi, veselības apdrošināšana, u.c. Arī ekonomiski labvēlīgos apstākļos ir ieteicams, lai darbinieki saņemtu piemaksas, prēmijas, bonusus par mērķu sasniegšanu vai pārsniegšanu, tādejādi nodrošinot, ka viss uzņēmuma kolektīvs jūt, ka ir bijis labs gads/mēnesis un priecājas par sasniegumiem kopā ar uzņēmumu.
Kad ekonomika kļūst svārstīga un uzņēmuma apgrozījums iespējams krītas, tad fiksētais atalgojums uzņēmumam var kļūt par finansiāli sarežģītu izaicinājumu. Fiksēts atalgojums pie krītoša apgrozījuma rada uzņēmumiem ne tikai finansiālus izaicinājums, bet var radīt arī atškirīgu sajūtu par uzņēmumā notiekošo – darbiniekiem var rasties sajūta, ka uzņēmuma izaicinājumi viņus tieši neskar, ka tā ir tikai vadītāju problēma; savukārt vadītāju kopējam stresa grozam pievienojas arī augstas fiksētās izmaksas pie krītošiem ienākumiem, kas var nelabvēlīgi ietekmēt uzņēmuma nākotnes izredzes.
Mainīgā atalgojuma kritēriji
Mainīgā atalgojuma ieviešana ir iespējama praktiski katrā industrijā, nosakot uzņēmuma kritiskos KPI un izvērtējot, kurus KPI ietekmē kuras nodaļas sniegums. Tātad mainīgā atalgojuma kritēriji katrai nodaļai un iespējams pat katram amatam vienas nodaļas ietvaros atšķirsies.
Visbiežāk mainīgais atalgojums netiek piemērots pilnībā administratīviem amatiem kā – grāmatveži, sekretāres, personāla speciālisti. Lai gan arī šo amatu gadījumā, rekomendācija ir ieviest gada piemaksu/prēmiju ja uzņēmumam ir bijis veiksmīgs gads, lai stiprinātu visu darbinieku piederības sajūtu par uzņēmuma panākumiem. Rekomendācija ir arī gada prēmijas piesaistīt uzņēmuma sniegumam nevis sezonai, t.i. izmaksāt gada piemaksas par labiem uzņēmuma rezultātiem (vai piemēram grāmatvedības nodaļu gadījumā par gada bilances savlaicīgu nodošanu), nevis tāpēc ka ir Ziemassvētki, vai kalendārā gada noslēgums. Piesaistot atalgojumu, piemēram, Ziemassvētkiem, bet uzņēmumam nesasniedzot plānotos rezultātus, cilvēki jutīsies netaisnīgi novērtēti, ja uzņēmums prēmiju izmaksu būs spiests atcelt.
Būtiski ir nodrošināt, lai piemērotie mainīgā atalgojuma kritēriji, būtu tādi ko attiecīgā amata veicēji var ietekmēt. Piemēram pārdevējiem vai citiem individuālajiem speciālistiem izmantot pārdotās vienības vai apgrozījuma plāna izpildi, bet izvairīties no nodaļas vai uzņēmuma peļņas, jo peļņu var ietekmēt dažādas fiksētas izmaksas, kas ir vadības lēmums un par kuru nepieciešamību un izvēli speciālisti nav informēti un nevar to ietekmēt.
Maksāt par kvantitīviem vai kvalitatīviem sasniegumiem?
Mans ieteikums būtu ievērot līdzīgu līdzsvaru starp mainīgā atalgojuma kvantitatīvo rezultātu (piem.apgrozījums, peļņa, pārdotās vienības) piesaistītajai daļai un tai, kas tiek rēķināta par uz kvalitāti orientētajiem kritērijiem (piemēram, NPS (klientu apmierinātība), kvalitatīvi klientu plūsmas rādītāji, bez kļūdām veiktas piegādes/remonti, slepenā pircēja veiksmīgi vērtējumi, atbilstība stratēģisko partneru kvalitātes prasībām, utmldz). Mainīgā atalgojuma sistēma ir skaitļos pārvērsta uzņēmuma stratēģija, kas darbiniekam komunicē, kas Jums ir svarīgi un kas ir mazsvarīgi.
Tradicionāli uzņēmumi pārsvarā maksā par kvantitāti, gan tāpēc ka to parasti ir daudz vienkāršāk izmērīt, gan tāpēc, ka bieži tā ir uzņēmumu vadošā prioritāte. Mans aicinājums būtu noteikti identificēt arī kvalitātes kritērijus, jo kā likums tieši kvalitātes kritēriji nodrošinās uzņēmuma ilgstspējīgu izaugsmi. Piemēram regulāri domājot par Jūsu klientu gūto pieredzi saskarsmē ar Jūsu uzņēmumu, Jūs nodrošināsiet ne tikai klienta pirkumu šodien, bet arī to, ka klients atgriezīsies arī turpmāk, iespējams vēl ataicinot līdzi savus draugus un paziņas.
Indivdiuālie vai komandas mainīgā atalgojuma kritēriji?
Parasti jo vadošāks amats tiek vērtēts, jo vairāk atalgojuma kritēriji tiek vērsti uz kopējiem nodaļas vai uzņēmuma rezultātiem, jo vadītāja darbs pēc definīcjas nozīmē kopējās komandas rezultāta nodrošināšanu. Vadības amatiem ieteikums ir izmantot gan savas biznesa vienības KPI, gan vienu līmeni augstākas biznesa vienības rezultātu. Ar lielāku savas biznesa vienības rezultātu īpatsvaru. Piemēram no iespējamās ikmēneša/kvartāla piemaksas 70% būtu atkarīgi no savas nodaļas rezultāta, bet 30% no uzņēmuma kopējiem rezultātiem. Tādejādi tiks veicināta šī nodaļas vadītāja ieinteresētība ne tikai sasniegt savas nodaļas rezultātus, bet uzlabot sadarbību ar visām nodaļām, lai sasniegtu uzņēmuma kopējos rezultātus.
Darbiniekiem, kuriem nav atbildība par komandu rezultātiem, ieteikums būtu izmantot individuālo un komandas kopējo rezultātu apvienojumu, ar individuālā snieguma lielāku īpatsvaru mainīgā atalgojuma. Atsevišķos gadījumos nav iespējams vai nav nepieciešamības izmērīt katra darbinieka individuālo sniegumu, arī tad var piemērot kopējo komandas rezultātu kā atskaites punktu.
Mainīgā atalgojuma īpatsvars un biežums
Arī šeit katrai amata grupai pieeja ir jāizvērtē individuāli, par pamatu ņemot gan tirgus tendences, gan amata lomu uzņēmumā. Manā pieredzē sadalījums parasti ir bijis šāds:
Uzņēmuma vadītāji. Šī amata mērķis ir sasniegt akcionāriem doto solījumu par gada rezultātiem, tāpēc parasti ikmēneša alga ir fiksēta un labs gada sniegums tiek atalgots ar gada bonusu.
Nodaļu vadītāji. Šo amatu uzdevums parasti ir nodrošināt raitu operacionālās darbības gaitu. Nodaļu rezultāti bieži jāskatās kvartāla (iespējams atsevišķos gadījumos gada) nevis mēneša skatījumā, tāpēc nodaļu vadītājiem parasti ir kvartāla prēmijas, kur prēmijas apjoms veido ~20% no kopējās kvartāla algas.
Speciālisti (izņemot pārdošanu un ražošanu). Atkarībā no industrijas un amata specifikas, šiem amatiem parasti būs būtiski ikmēneša vai kvartāla vai projekta rezultāti, kam tad var piesaistīt mainīgā atalgojuma izmaksu. Labiem kvalificētiem speciālistiem, visdrīzāk būs gaidas par salīdzinoši augstu garantētās algas īpatsvaru, līdz ar to motivācijas nodrošināšanai mainīgā atalgojuma īpatsvaram nevajadzētu būt pārāk agresīvam, veidojot ne vairāk kā 10 – 20% no kopējā ikmēneša /kvartāla ienākuma.
Pārdošanas un ražošanas speciālisti. Šiem amatiem tradicionāli mainīgā atalgojuma īpatsvars ir agresīvāks kā citiem amatiem, jo darba rezultāti ir viegli izmērāmi un mērķu sasniegšana ir uzņēmumam kritiski svarīga. Mainīgā atalgojuma īpatsvars atkarībā no industrijas var būt sākot no 40% līdz pat 70% no kopējā ienākuma. Tik augsta mainīgā atalgojuma mērķis ir veicināt sasniegt maksimāli augstus individuālo pārdošanas rezultātus vai maksimāli augstu produktivitāti ražošanas speciālistiem. Tieši pārdošanas un ražošanas komandās visbiežāk var novērot, ka produktīvākie kolēģi iespējams pelnīs līdz pat 30% vairāk, kā citi līdzīga darba veicēji. Šāda ienākumu atšķirība citās nodaļās varētu veidot kolēģu sajūtu par netaisnīgu atalgojumu par līdzīga darba veikšanu, bet ņemot vērā pārdošanas un ražošanas amatu specifiku, tam var būt pat motivējošs spēks, redzēt, ka sasniedzot izcilus rezultātus ir iespēja atbilstoši nopelnīt.
! Būtiski atcerēties, ka augsts mainīgā atalgojuma īpatsvars, veicinās darbinieku censties sasniegt rezultātus par katru cenu. Ja mainīgā atalgojuma kritēriji būs tikai uz kvantitāti vērsti, uzņēmums netieši var veicināt darbinieku iziet uz kompromisu ar darba kvalitāti. Amatiem ar augstu mainīgā atalgojuma ietekmi ir būtiski nodrošināt kvantitātes un kvalitātes kritēriju ietekmes līdzsvaru mainīgā atalgojuma sistēmās.
!! Kad pārdošanas / ražošanas komandai pievienojas jauns darbinieks, kuram būs nepieciešams laiks, lai apgūtu produkta / pakalpojuma / ražošanas procesa specifiku, lai sasniegtu līdzīgus ar pieredzējušākiem kolēģiem rezultātus, ieteikums ir vienoties par garantēta ienākuma slieksni, kuru pirmajos 3 – 6 mēnešos darbinieks saņems, pat ja sasniegtie pārdošanas / ražošanas rezultāti būs zemāki.
Ieviešot mainīgā atalgojuma komponentu, svarīgi ņemt vērā sekojošo:
Pārliecinieties vai spējat objektīvi izmērīt kritērijus, ko ieviešat kā daļu no atalgojuma. Ja izvērtējot atalgojumu tiek piemērots subjektīvs skatījums nevis objektīvi dati, Jūs riskējiet ar uzticamības zaudēšanu no darbinieku puses par atalgojuma taisnīgumu.
Nesarežģījiet atalgojuma sistēmas, optimāli būtu izmantot maksimums 2 – 3 mainīgā atalgojuma kritērijus. Lielāks skaits elementu liks darbiniekiem zaudēt fokusu – kas tad īsti ir pats svarīgākais, kas man jāsasniedz. Sarežģātāku sistēmu apreķināšana arī prasīs lielu laika ieguldījumu no tiem, kas algas rēķina
Pārliecinieties cik ātri varēsiet saņemt datus, kas nepieciešami algu aprēķiniem. Bieži vien uzņēmuma algas tiek aprēķinātas pirmās nedēļas laikā pēc mēneša slēgšanas, daudzi no kritērijiem uz to brīdi var vēl nebūt pieejami (piemēram, peļņas aprēķini par iepriekšējo mēnesi parasti ir pieejami tikai otrajā vai trešajā nedēļā; Iespējams, ka ārpakalpojuma sniedzēji iesūta klientu apmierinātības mērījumus tikai nākošā mēneša vidū, utt.). Kā alternatīva šādas situācijās ir veikt izmaksu par sasniegto ar viena mēneša nobīdi.
Atalgojiet darbiniekus par to, ko viņi var ietekmēt. Ja piemēram, ienākošo zvanu centra darbiniekiem tiks piemērots klientu apmierinātības rādījums, kuru ietekmē tikai pārdošanas zāles komanda, tas drīzāk radīs neapmierinātību un pretestību par netaisnīgu atalgojumu.
Nodrošiniet aktuālu mērķu piemērošanu atalgojuma aprēķinam. Ja mērķi tiek balstīti uz pagājušā gada nogalē sastādīto budžetu, kurš vairs nav aktuāls šodienas situācijas skatījumā, tad ieviešot atalgojuma sistēmu, kas balstītīta uz neaktuāliem mērķiem, tas var dramatiski sagraut komandas vēlmi censties sasniegt labus rezultātus.
Izvairieties radīt sajūtu, ka kaut kas tiek atņemts. Jebkuru atalgojuma sistēmu labāk ir veidot, lai darbinieki jūt, ka saņem vairāk par labu sniegumu, nevis ka tiek atņemts par nepietiekoši labu sniegumu. Piemēram, manā pieredzē slikti ir darbojies piemaksas kritērijs “kvalitātes bonuss”, kas pārsvarā vienmēr un visiem tika izmaksāts, un tikai atsevišķos gadījumos, ja kaut kas notika uzņēmuma skatījumā “nekvalitatīvi” (piem.darba kavējumi, kāds brāķis utmldz), tad bonuss tika no algas atrēķināts. Tas vienmēr radīja emocionālu nepiekrišanas sajūtu no darbinieka puses, un plānotā mērķa vietā, ka tas veicinās darbiniekus vienmēr piemērot vēlamās uzvedības, darbinieki sāka uzskatīt apmaksas sistēmu un vadītājus par netaisnīgiem (jo Bērziņš taču arī pagājušā mēnesī nokavēja, kāpēc viņam neieturēja?)
Novēlu visiem uzņēmumiem atrast savai specifikai atbilstošākos atalgojuma politikas risinājumus un gūt panākumus visos aizsākumos!
